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Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum verschiedene Richter v?llig unterschiedliche Urteile f¨¹r das gleiche Verbrechen f?llen oder warum ?rzte unterschiedliche Diagnosen f¨¹r denselben Patienten ausstellen? Die Antwort liegt im Konzept des ?Noise¡°, wie Daniel Kahneman in seinem Bestseller ?Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt ¨C und wie wir sie verbessern k?nnen¡° erkl?rt. Die Analyse des Wirtschaftsnobelpreistr?gers hinterfragt konventionelles Wissen und liefert praktische Strategien f¨¹r die Reduzierung von Noise und die Verbesserung der Konsistenz und Verl?sslichkeit unserer Entscheidungen.

Eine Beurteilung ist laut Kahneman wie eine Messung. Sie beinhaltet die Zuordnung eines Wertes zu einem Objekt auf einer Skala, sei es eine Wahrscheinlichkeit, eine Gr?sse oder eine gef?llte Entscheidung. Was aber Beurteilungen von anderen Formen der Messung unterscheidet, ist die damit einhergehende inh?rente Unsicherheit. Noise bezieht sich auf die Inkonsistenz der menschlichen Beurteilung, die auch dann auftritt, wenn Menschen mit denselben Informationen konfrontiert sind.

?Um Noise von Bias zu unterscheiden, muss man eigentlich definieren, was eine Beurteilung wirklich ist¡°, meint er. ?Es gibt Schwankungen und diese Schwankungen werden als Noise bezeichnet. Und der durchschnittliche Fehler ist der Bias, also die kognitive Verzerrung.¡°

?Ich sollte hinzuf¨¹gen, dass es ein wirkliches Problem mit den Begriffen Bias und Noise gibt¡°, f?hrt er fort. ?Sie werden mit vielen unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Wenn wir zum Beispiel ¨¹ber den psychologischen Bias sprechen, denken wir manchmal an den Mechanismus in unserem Verstand, der Fehler produziert, und das ist nicht das Gleiche wie der durchschnittliche Fehler. Ebenso ist Noise ein f¨¹rchterliches Wort, das wir im Englischen sowohl f¨¹r physischen L?rm als auch f¨¹r jede Art von Unsicherheit verwenden.¡°

Laut Kahneman kann Noise genauso sch?dlich f¨¹r eine Beurteilung sein wie Bias oder systematische Fehler. W?hrend Bias oft leichter zu erkennen und anzugehen ist, kann Noise unbemerkt bleiben und zu unberechenbaren und inkonsistenten Ergebnissen f¨¹hren. Deshalb ist es wichtig, ¨¹ber die Rolle von Noise in der Entscheidungsfindung Bescheid zu wissen und Massnahmen zu ergreifen, um Noise zu reduzieren.

Kahneman nennt Beispiele f¨¹r Noise in der Praxis, wie Richter, die v?llig unterschiedliche Urteile f¨¹r ?hnliche Verbrechen f?llen, oder ?rzte, die unterschiedliche Diagnosen f¨¹r denselben Patienten ausstellen. Er betont ebenfalls die Rolle von Noise bei Leistungsbeurteilungen, bei denen verschiedene Manager ihren Mitarbeitenden ?usserst unterschiedliche Bewertungen geben k?nnen, obwohl sie auf den gleichen Kriterien basieren. Das drastischste Beispiel f¨¹r ihn war jedoch das Justizbeispiel.

?Es wurde eine umfangreiche Untersuchung durchgef¨¹hrt, bei der mehreren Richtern der gleiche Fall vorgestellt wurde und dann die Schwankungen ihrer Entscheidungen betrachtet wurden. Ich nenne das Noise-Audits¡°, sagt Kahneman. ?Die Schwankungen waren erschreckend. F¨¹r denselben Fall erhielt man Urteile mit einer Spanne von 15 Tagen bis 15 Jahre.¡°

Die Ergebnisse stammen aus einem Experiment, das vor einigen Jahren mit 208 US-amerikanischen Bundesrichtern durchgef¨¹hrt wurde. Das durchschnittliche Urteil, das von den Richtern f¨¹r denselben Fall gef?llt wurde, war sieben Jahre. Wenn die Urteile zweier Richter nach dem Zufallsprinzip verglichen wurden, betrug der durchschnittliche Unterschied zwischen diesen vier Jahre.

?Das bedeutet, dass einen Angeklagten vor Gericht ein Lotteriespiel erwartet, und ich w¨¹rde sagen ein untragbares Lotteriespiel¡°, meint Kahneman.

Doch das Problem geht ¨¹ber den Gerichtssaal hinaus und ist tats?chlich auch in Krankenh?usern und Notaufnahmen verbreitet. Kahneman meint, dass es systematische Unterschiede im Verhalten von ?rzten gibt, abh?ngig davon, ob sie in der Fr¨¹h munter und ausgeruht sind oder am sp?ten Nachmittag arbeiten. Am Nachmittag verschreiben ?rzte eher Opioide, vergeben mehr Antibiotika und ordnen mehr Tests an.

?Sie machen das, was leichter ist¡°, erkl?rt er. ?Und das ist eine Quelle von gelegentlichem Noise, denn als Patient k¨¹mmert man sich normalerweise nicht darum, zu welcher Uhrzeit man einen Termin bekommt ¨C ausser man weiss, wann der Arzt in seiner fachlichen H?chstform ist. Es ist jedoch wieder ein Lotteriespiel, wann man einen Termin bekommt. Je nachdem, auf welchen Arzt man in der Notaufnahme trifft, k?nnen viele verschiedene Dinge passieren.¡°

Die grundlegende Ursache f¨¹r Noise sind laut Kahneman die nat¨¹rlichen Schwankungen des menschlichen Urteils. W?hrend Menschen glauben, dass sie objektive und rationale Entscheidungen treffen, werden ihre Beurteilungen oft von vielen Faktoren, wie der Stimmung, dem Kontext und pers?nlichen Verzerrungen, beeinflusst. Auf die Frage, ob es m?glich ist, Noise zu beseitigen, antwortet Kahneman, dass es prinzipiell m?glich ist, aber das Problem dann von einem Beurteilungsproblem zu einem Problem wird, bei dem Entscheidungen von einer Regel oder einem Algorithmus getroffen werden.

?Solange Menschen Urteile treffen, kann man Noise reduzieren, aber nicht beseitigen¡°, f?hrt er fort.

Kahneman schl?gt jedoch ein paar Strategien zur Abschw?chung von Noise vor. Ein Ansatz ist die Standardisierung von Entscheidungsprozessen durch Algorithmen oder Checklisten, welche den Einfluss der individuellen Beurteilung reduzieren. Ein weiterer Ansatz ist die Verwendung von mehreren Richtern oder Gutachtern, um individuelle Schwankungen bei der Beurteilung auszugleichen.

Was ist zum Beispiel die ideale Art, einen Bewerber einzustellen? Es stellt sich heraus, dass wir die ideale Art bereits kennen¡°, meint er. ?Anstatt ein Interview zu f¨¹hren, bei dem man die andere Person auf allgemeine Weise verstehen und sich ein Bild von ihr machen m?chte, sollte man ganz anders vorgehen. Man sieht sich die relevanten Eigenschaften und die relevanten Dimensionen, ¨¹ber die man etwas erfahren m?chte, an. Und dann befragt man die Person einzeln und unabh?ngig voneinander zu diesen Dimensionen und bewertet diese jeweils. Wenn man mit einem Abschnitt des Interviews fertig ist, bewertet man diese Dimension und geht dann zum n?chsten Abschnitt ¨¹ber. Man sollte nicht an die abschliessende Schlussfolgerung denken, wir nennen das ?die Intuition verz?gern¡®. Und wir wissen, dass das die ideale Methode f¨¹r die Bewerberauswahl ist.¡°

Die Grundidee hierf¨¹r ist das sogenannte ?Prinzip der Unabh?ngigkeit¡°, welches in verschiedenen Szenarien funktioniert. Indem man eine Bewertung unabh?ngig von den anderen betrachtet, wird die fr¨¹hzeitige Bildung einer abschliessenden oder allgemeinen Meinung verz?gert.

?Es ist wie bei einer Zeugenbefragung zu einem Verbrechen, da m?chte man auch nicht, dass diese sich miteinander absprechen¡°, f¨¹gt Kahneman hinzu. ?Man m?chte mit jedem einzeln sprechen und es ist ihnen nicht erlaubt, miteinander zu kommunizieren. Und der Grund daf¨¹r ist, dass man den Informationsgehalt maximieren kann, wenn man verschiedene Aspekte der Information abtrennt. Wenn sich mehrere Personen mit demselben Bewerber befassen, ist das Isolieren der verschiedenen Eigenschaften sehr n¨¹tzlich f¨¹r die separate Bewertung von diesen. Die Personen sollen unabh?ngig voneinander sein. Es gibt viele Unternehmen, die das richtig machen.¡°

Kahneman betont ebenfalls die Wichtigkeit von Feedback und Abgleichen, welche Menschen helfen k?nnen, sich ihren eigenen Bias und Schwankungen in der Beurteilung bewusster zu werden. Durch die Bereitstellung von Feedback zu ihren eigenen Leistungen k?nnen Menschen ihre Entscheidungsprozesse anpassen, um Noise zu reduzieren und die Konsistenz und Verl?sslichkeit ihrer Beurteilung zu erh?hen.

W?hrend das Justizbeispiel das Thema Gerechtigkeit besonders hervorhebt, gibt es die Gerechtigkeitsfrage laut Kahneman ¨¹berall, wo es Noise gibt, und das kann grosse wirtschaftliche Kosten verursachen.

?Selbst bei Versicherungsunternehmen ist es nicht nur unangebracht, sondern auch unfair, wenn man abh?ngig davon, wer unterzeichnet, eine unterschiedliche Pr?mie bekommt¡°, meint er. ?Das widerspricht dem Prinzip von Gerechtigkeit. Von einem Unternehmen wird ein einheitlicher Standpunkt erwartet, welcher aber von Noise verf?lscht werden kann. Daher erh?ht die Reduzierung von Noise die Glaubw¨¹rdigkeit.¡°

?Es steht ausser Frage, dass ein System ohne einheitlichen Standpunkt Noise mit sich bringt und direkt die Genauigkeit der Beurteilungsqualit?t, die dieses System produziert, beeintr?chtigt¡°, erkl?rt er weiter.

Laut Kahneman haben Unternehmen eine viel h?here Chance, die Art und Weise, wie sie zu Beurteilungen und Entscheidungen kommen, zu verbessern, als Einzelpersonen. Bei den meisten Unternehmen entwickeln sich die Entscheidungsprozesse mit der Zeit von alleine. Er hofft, dass der Gestaltung von Entscheidungsfindung und Beurteilung mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Das ist f¨¹r Unternehmen leichter m?glich, weil hier oft bereits ein standardisierter Ansatz besteht.

?Ich w¨¹rde sagen, dass der erste Schritt im Umgang mit Noise die Messung davon und die Feststellung der Menge an Noise ist¡°, sagt Kahneman. ?Um Noise zu messen, braucht man nicht die richtige Antwort zu kennen, aber man weiss, dass Meinungsverschiedenheiten zwischen Menschen zu weniger genauen Entscheidungen f¨¹hren. Das ist daher der erste Schritt. F¨¹hren Sie Ihr eigenes Noise-Auditverfahren durch. Denken Sie sich realistische Probleme aus und lassen Sie diese von einigen Personen beurteilen. Dann sehen Sie sich die Schwankungen an und durch diese Schwankungen k?nnen Sie erkennen, wie viel Noise in den Beurteilungen liegt.¡°