Visto il forte attaccamento emotivo che li lega all’azienda, i titolari in genere hanno difficoltà a capire quando è giunto il momento di ritirarsi. Un atteggiamento comune soprattutto nel caso delle aziende a conduzione familiare in cui il padre o la madre vogliono avere voce in capitolo nelle decisioni anche dopo aver ceduto le redini ai figli.

Il che è comprensibile, perché l’attività rimane comunque in seno alla famiglia e la generazione precedente vuole mettere la sua esperienza al servizio dei figli per aiutarli con la successione aziendale. Se viene però a mancare la necessaria diplomazia, il rischio è che possano sorgere non tanto delle soluzioni per la quotidianità lavorativa, quanto piuttosto dei conflitti. Ciò potrebbe provocare un senso di frustrazione nella nuova generazione e, nel peggiore dei casi, indurla prima o poi a lasciare l’azienda.

Gli esempi in cui la prossimità familiare incide negativamente sull’attività e sulla famiglia si sprecano. I punti citati di seguito illustrano i tipici motivi alla base dei potenziali conflitti nelle imprese a gestione familiare e forniscono dei consigli su come sciogliere le tensioni in modo mirato.

Per fare in modo che un’azienda di famiglia possa essere gestita perlopiù senza conflitti nell’arco di varie generazioni, si può far riferimento ai tre seguenti pilastri.

Pur avendo un rapporto stretto, non è detto che i membri di una famiglia parlino apertamente tra loro, anzi spesso a ostacolare la comunicazione sono proprio i legami familiari. Succede ad esempio quando in famiglia manca uno stile di discussione costruttivo oppure quando si evita di affrontare temi complessi per paura o timore di compromettere l’armonia. Esiste però anche la situazione inversa con famiglie caratterizzate da una cultura del conflitto problematica che, prive di freni inibitori, sono più inclini a scatti d’ira, discussioni dettate dall’emotività e un marcato malcontento.

Affrontare un tema: è necessario sottolineare che all’interno della famiglia si può parlare di tutto, purché in modo costruttivo. Allo stesso tempo tutti i soggetti coinvolti dovrebbero essere consapevoli che critiche o divergenze di opinioni non sono da prendere come un’offesa personale. Bisogna partire dal presupposto che tutti i membri della famiglia sono comunque mossi da buone intenzioni.

Trasparenza: evitate i non detti o inutili lusinghe. Nelle famiglie di imprenditori è importante che i vari componenti si confrontino in modo trasparente – e promuovano questa trasparenza – ad esempio aiutandosi reciprocamente o cercando delle soluzioni condivise, senza farsi prendere dalla rabbia e addossarsi la colpa l’un l’altro. Chi si comporta in modo leale e trasparente riceve quindi sostegno e manterrà questo atteggiamento anche la volta dopo.

Creare dei canali di comunicazione: può essere utile creare delle strutture comunicative in funzione delle diverse situazioni. Le questioni a basso rischio di conflitto possono essere discusse tramite WhatsApp, Slack o per e-mail. Di altre cose è meglio parlare per telefono o di persona. Mentre per le questioni spinose è bene che la famiglia si riunisca in consiglio e ne discuta in separata sede.

Per paura di compromettere l’armonia spesso si evita di affrontare i temi complessi. Questo è un problema.

«Sappiamo tutti quali sono i nostri valori.» Affermazioni di questo tipo da parte di famiglie di imprenditori nascondono dei rischi e spesso non corrispondono nemmeno a realtà. Infatti, spesso l’immagine che i dipendenti hanno dell’azienda è diversa. Per questo è necessario che i valori, la visione e la missione vengano definiti per iscritto. Oltre a tornare utile in caso di ambiguità o conflitti, ciò obbliga anche a riflettere a fondo su valori, visione e missione, in modo da formularli con chiarezza e senza dare adito a incomprensioni.

Chiarite le aspettative reciproche: spesso, alla base di un conflitto, ci sono delle aspettative poco chiare. Se ad esempio vi mettete giorno e notte al servizio dell’azienda, mentre un altro cerca di mantenere un certo equilibrio tra lavoro e vita privata, non significa che quest’altra persona non tenga all’attività. Significa che avete idee e aspettative diverse rispetto alla quotidianità lavorativa. Chiarite queste questioni fin da subito, confrontando le vostre aspettative con quelle degli altri soggetti coinvolti.

Definite i vostri valori insieme: dovete essere coscienti che i valori cambiano. Prendetevi un po’ di tempo per verificare i vostri valori aziendali a scadenze regolari. Inoltre, al momento di definire la successione, dovete fare attenzione che la generazione uscente riesca ad accettare un nuovo assetto in termini di valori e priorità.

Favorite l’impegno verso una visione e una missione condivise: con la missione descrivete le modalità per perseguire la vostra visione. A tal proposito è importante coinvolgere tutta la famiglia di imprenditori, ad esempio con un workshop interno. Così vi assicurerete che tutti supportino e si identifichino con la visione e la missione dell’azienda.

Determinate i poteri decisionali: in caso di vendita dell’azienda di famiglia è comune e opportuno definire l’unanimità perché la decisione impatterà a lungo sull’identità della famiglia. In molti altri casi, per prendere una decisione basta la maggioranza semplice o qualificata. Come giungere a una decisione lo stabilite voi. Fate solo in modo che nessuno si senta penalizzato e allo stesso tempo assicuratevi di poter prendere delle decisioni in maniera rapida ed efficiente nella quotidianità imprenditoriale.

Un consiglio extra: mettete tutto per iscritto in una costituzione della famiglia che funga da linea guida per le generazioni avvenire. Ma ricordate che la costituzione della famiglia è un documento vincolante solo sotto il profilo morale, ma non legale. Per darle carattere vincolante potete ricorrere ad esempio ai patti parasociali, dove potete definire i vostri principi e paletti morali in termini giuridici.

I valori aziendali possono cambiare. Riunitevi quindi regolarmente per verificarli insieme ed eventualmente modificarli.

Pur avendo preso degli accordi, a volte nelle famiglie di imprenditori ci sono una o più persone che poi non li rispettano. Spes-so questa situazione è da ricondurre a una ripartizione dei ruoli confusa e che potrebbe ritorcersi contro soprattutto di fronte a decisioni più importanti o a un improvviso cambio dei ruoli. Ecco come assegnare le funzioni in modo chiaro.

1. A ognuno un ruolo adatto: nelle imprese a conduzione familiare capita spesso che alcune persone assumano delle mansioni senza avere le opportune qualifiche. In alcune circostanze, funzioni e responsabilità potrebbero non venire rispettate oppure potrebbero intervenire altre persone. Il caos è dunque inevitabile.
2. Il riassetto deve tradursi anche in una divisione fisica: dopo che ad esempio il padre ha ceduto il ruolo di CEO alla figlia, dovrebbe anche fisicamente prendere le distanze dalla sua precedente funzione. Se però continua a lavorare nello stesso ufficio o in quello adiacente, è molto probabile che si immischi, che i dipendenti non percepiscano totalmente il passaggio generazionale e che la nuova CEO sia limitata nelle sue decisioni operative.
3. Delimitare gli ambiti di competenza: oltre ad assegnare una posizione alle singole persone, definite anche le loro mansioni. Se nelle piccole aziende a conduzione familiare può aver senso che il CEO si occupi anche della contabilità, in una PMI di medie dimensioni questo compito dovrà essere delegato. In caso di cambiamenti di una certa portata in termini di personale, le funzioni devono pertanto essere assegnate in maniera oculata.
4. Uno sguardo dall’esterno può essere di aiuto: le famiglie di imprenditori sono così addentro all’attività che spesso non riescono a guardare le cose da una prospettiva esterna. Poniamo il caso che nell’arco di un decennio siano cambiati i ruoli e le competenze: è assolutamente normale che internamente non ci se ne accorga, anche perché si tratta di un processo graduale, avvenuto a piccoli passi. A questo punto può essere utile rivolgersi a un esperto che, attraverso un’osservazione oggettiva dell’azienda di famiglia individuerà eventuali sovrapposizioni di ruolo, perdite in termini di efficienza o altre necessità di intervento.
   

I conflitti sono inevitabili. Ma finché non riusciranno a dividere la vostra famiglia, possono essere un’occasione da cui imparare. Sviluppate nella vostra azienda di famiglia una cultura aperta e soprattutto capace di ammettere errori. Traete insegnamento dai membri della vostra famiglia e dai colleghi di lavoro. Se vi focalizzerete sul successo della vostra impresa familiare, alla fine rafforzerete anche il vostro.